疫情期间陷入关店与亏损的海底捞，在今年上半年，堪称创造了商业奇迹，半年的净利润，就接近2019年全年净利润。

8月29日，海底捞公布了截至2023年6月30日中期业绩。今年上半年，海底捞实现营收188.86亿元，较去年同期增长24.6%；净利润22.59亿元，去年同期为亏损2.67亿元。

(资料图片仅供参考)

而这，距离海底捞宣布关停300家左右门店，还不到两年。在2021年年末，在抄底失速与疫情反复的双重压力之下，海底捞宣布关停部分门店，并启动了一项针对内部管理和考核改革、改善经营状况的“啄木鸟计划”。在这期间，一手缔造海底捞商业帝国的张勇，也将首席执行官的指挥棒交给了杨利娟。

如今，海底捞终于走出亏损泥潭。对于能够实现逆境反转的原因，杨利娟分别以“行业”和“人”为中心给出了两个理由：“今年上半年客流量恢复明显，我们更要沉住气，用更高更严的标准为顾客带去优质的服务；我们拥有一支战斗力强、执行力强的团队。所有业绩上的变化，体验上的提升，其实都是由每一个海底捞员工、每一位前线的服务员、每一位门店的店长来落地实现的。”

把自己从海底“捞”出后，这家火锅巨头内外信心正在被不断强化，海底捞式创业精神也不断升华——在一系列组织架构优化和门店精细化管理的支撑下，全体员工“爱折腾，敢折腾，能折腾”的奋斗精神和创造力开始得到最大程度的发挥。

业绩回暖，热搜频频

能够实现逆境反转，海底捞主要做了两件事：理性开店以及对服务和产品的延伸。

海底捞此前遇到的最大危机，正是由抄底判断失误而带来的快速扩张策略引起。2021年，260家海底捞餐厅关闭，32家餐厅暂时停业休整。2022年，海底捞又关闭了50家经营表现欠佳的餐厅。而现在，在开店这件事上，海底捞表现得更加谨慎。截至2023年上半年，海底捞共经营1382家海底捞餐厅，门店数量相比去年同期也只是净增加了50家。

海底捞曾在2023年6月的股东大会上透露，对于门店的重启和扩张，海底捞保持着“谨慎+乐观”的态度，通过测算整个经营、管理等多方面的成本，在结合人员和资金的储备，由公司统一安排。

随着门店优化和效率提升，海底捞各项经营水平提升明显。今年上半年，海底捞餐厅客流量开始恢复，累计接待顾客超过1.7亿人次；整体翻台率回升至3.3次/天，同店翻台率3.5次/天；在堂食恢复的情况下，外送业务实现营收4.7亿元，同比增长5.2%；原材料及易耗品成本从2022年上半年的42.7%降至2023年同期的40.7%。

但“触底反弹”并非是海底捞今年来的全部标签。过去，海底捞一直以生日祝福、美甲等周到服务著称。眼下，海底捞还在想尽办法烘托门店气氛，以吸引年轻消费者，包括在演唱会后用免费大巴车拉客的形式引流；在门店布置演唱会“分会场”；与票务平台联合发起“欢乐续场计划”；“冰封玫瑰”在茶饮圈爆火后，海底捞也紧跟热度，只要消费者自带玫瑰进店，就免费提供透明杯与冰块封存；在夜市摆摊、试点洗头等创新服务也多次登上热搜。

今年8月，海底捞还在深圳卓越店开业了全国海底捞首家牛肉工坊，鲜牛肉4小时配送到店，主打一牛10吃的系列新品。

可以看出，海底捞在营销、场景扩展上，花活不断，他们希望从消费复苏的大潮中分得一杯羹。与此同时，海底捞也在持续向外传递其“放下身段”的经营理念，从生日服务到美甲、演唱会“捞人”，再到摆摊和洗头，不断给消费者提供情绪价值，并加深“只要消费者想不到的，没有海底捞做不到”的心智。

大刀阔斧，下放决策权

“以前我们犯了一个错误，过去因为生意特别好，我总是受国外快餐连锁品牌的影响。对于连锁餐饮企业的标准化，虽然没有去很好地总结它，但是在行为上会去迎合它。”

这是不久前的海底捞股东大会上，张勇对参会股东讲的一句话。长期以来，“通过实现标准化进行扩张”一直是被海底捞视为实现规模化的不二法门——海底捞的前100家店用了20年，而截至2023年上半年，海底捞的门店数量已经达到1382家。

但张勇坦诚，在门店装修、食品创新等方面，因为考虑到运营成本、标准化和食品安全等因素，门店的一些个性化服务往往会受到限制。但他表示，在今年年初，海底捞调整了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单。

多番调整下，海底捞开始在管理模式上改弦易辙。今年上半年，海底捞的一个明显变化，是海底捞开始推动大区制改革，直接把决策权下放，让区域在产品和运营上，能做更多本地化、个性化的尝试。

财报显示，目前海底捞所有门店按照地域化小管理半径，并由19位区域教练负责。此外，员工绩效独立考核，由绩效小组以及食安、卫生等专职职能部门负责，保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。

大区制改革之下，海底捞不再是同一套标准化产品和服务模板应用全国，而是在不同地区平衡增长与风险，赋予每个大区更高的业务自由度。而总部的职能部门，则会为海底捞区域市场赋能，提供各种针对性的方案来帮助区域的个性化创新快速落地。这也意味着，海底捞正在以组织改革的形式，进一步鼓励内部创新。

新机制下，区域教练能够结合区域特征，比如商圈的情况、门店自身的预算、本区域的成本收益等，行使更多的主导权，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求。比如，从今年年初开始，海底捞下放了产品上下架的权限，店长和区域教练可以根据本地化需求去调整产品和服务。

组织架构的调整，也使得门店的个性化服务更容易落地，海底捞在产品端的个性化和区域化属性开始凸显。财报显示，海底捞上半年上架了9款新品，区域则上架了多达143款特色产品，如北京地区的糖葫芦和糖人、苏州地区的小龙虾炒饭、广东区域的火锅生蚝等。

海底捞通过一系列内部调整，提供更具个性化服务的同时，也在不断巩固其“火锅一哥”的地位。

近年来，国内餐饮行业变化迅速，消费需求愈发多样化，火锅品牌之间的竞争也变得激烈。在过去十几年，海底捞一直是中国餐饮行业的一个样本，其种种服务“神话”产生了强大的吸引力，但另一方面，也拉高了顾客的惊喜感与满足感的阈值。

换言之，想让员工在流程之外，让顾客在海底捞获得超预期体验的难度正在加大。在此情况下，如今的大区制改革带动的一系列创新，有效地弥补了这一缺失。

“爱折腾，敢折腾，能折腾”属性的进一步释放

“优化组织架构”“精细化管理门店”等手段只是表象，背后的另一层原因是，海底捞更加重视释放一线创新活力，倾听消费者的声音，回归并升华海底捞式创业精神，进一步激发员工“爱折腾，敢折腾，能折腾”的属性。

除了下放权力，赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求之外，海底捞还通过改良计件工资制、修改工资制度“低底薪高提成”， 将店长变成“合伙人”，这在激发店长的潜能的同时，也提升了基层员工的战争力和积极性，提升了员工的整体收入水平。从制度上保证一线的活力。

与此同时，海底捞持续倡导“与人为善”的企业文化，引导员工换位思考，主动积极地理解和回应顾客的需求，同时奖励员工创新。在完成一系列改革后，海底捞员工“爱折腾”的基因被进一步激活。

这种改变是有效的，最终也传导到海底捞的终端环节。

霍一惠，海底捞在太原的一家门店经理，在今年7月份的创新评选中，她因推出“冰封玫瑰”被海底捞评为特级创新奖。

关于冰封玫瑰的由来，霍一惠讲述了一个小故事。今年3月，门店来了一位女士，霍一惠发现她心情沮丧，从进店到落座，全程没有说一句话，霍一惠尝试与其沟通，但被婉拒，但没过多久，这位女顾客开始独自落泪。

为了安慰女顾客，霍一惠想到了鲜花，她从厨房找来小雏菊、月季和一些用以点缀的小草，放入奶茶杯中并加入冰块，做好封装，配上一张写有“希望鲜花能让您心情愉悦”的卡片后，悄悄放到女顾客的座位上，对方非常感动。后来，霍一惠进一步改进这个小礼品，她把杯中的花换成了玫瑰，送给前来就餐的客人，成为自己店里独有的“浪漫”。

在霍一惠看来，这一切来源于自己对顾客满意度的重视，来源于自己对顾客的需求的细心观察。“一些细微的服务，可以给顾客带来一丝丝温暖，让顾客对我们的服务感到满意，我觉得这样很值得。”她说。

目前，这种对员工创新进行激励的行为在海底捞已经成为常规机制：每个月，海底捞会对区域教练、职能部门及门店的础创新进行了评估和筛选，同时对创新使用效果进行复核，最终筛选出多个优秀创新案例，海底捞也会对相关员工进行通报表扬，发放奖金和荣誉奖励。

海底捞拉近与顾客距离的举措还有很多。2023年4月，海底捞在四川都江堰举行了“抱团大会”，首次邀请了600多名“黑海”会员参加此会议，期间开展了30多场高管与消费者的对话，以倾听顾客声音。

在此前的业绩沟通会上，海底捞也透露，通过数字化提高效率，希望解放人力去做更重要的事——提升顾客满意度。海底捞认为，一线员工才是最懂消费者的人，理应由他们去结合具体实际情况，去想办法，去贴近每一位消费者，将“客人一桌一桌抓回来”，并实现与消费者的深度连接。

让一线员工更加贴近消费者，带来的一个可能的改变是，海底捞不再用同一套标准化产品和服务模板应用全国，而是可以根据在不同地区消费者的需求和地域特征，迅速推出更加富有特色的服务和产品。

另一方面，为了提升员工积极性，海底捞一直在捍卫员工权利、提高员工幸福感上下功夫。

从2005年开始，海底捞开始向员工子女提供教育补贴，2007年则从制度上进行明确并延续至今；2019年，海底捞推出亲子陪伴计划，鼓励员工把孩子接到身边，每个月给予一定的教育、租房等补贴。

在中央厨房、预制菜等概念当道，行业不断追求标准化扩张的当下，新品不断、服务类型愈发多样化的海底捞，却开始在一系列改革中实现了自我回归和超越。这也是在行业整体回暖的2023年，海底捞能够打赢这场翻身仗的重要原因。